纵观历史，伴随我国新一轮医药卫生体制改革日趋深化，公立医院改革的总规划和路线图越来越清晰，各地城市公立医院综合改革亮点频现，即便如此，一个现象仍未改变，我国的城市公立医院综合改革至今并无成熟的理论和模式可以照搬。

　　如何做到让患者受益，让医护人员幸福行医的目标成为每个医务工作者研究的课题。通过阅读桂克全所作的《申康维新》，从中得到一些启示，借鉴兄弟医院好的资源，结合自身不足和相对薄弱的地方加以改进不失为一条捷径。

　　《申康维新》详细描述了在陈建平主任和申康领导班子在2005年到2015年间十年改革所取得的卓越成就，他们在公立医院治理与管理方面为中国树立了管办分开、院长绩效考核、专业化、精细化、规范化医院管理等等诸多方面的标杆。

　　诞生于2005年9月的上海申康医院发展中心，遵循国家和上海市的医改部署，同时紧盯国际医院管理潮流，惟新笃行，致力推进公立医院改革管理体制和运行机制改革，探索专业化、精细化、规范化的现代医院管理制度，至今撬动28家上海市级医院和10家合作共建医院突飞猛进，呈现一方颇具特色的公立医院改革创新的试验田。本书以观察者的视角，鞭辟入里的解读申康既往十年的思与行。“申康十年，医改一步”。申康用了十年的时间，迈出了中国公立医院改革可喜可贺的一步。试想，我们中国医改，这样的“一步”有多少?任何一个重大的变革，第一需要时间的检验，第二需要形成决策与落地的闭环。我们的政策太多、决策太少，我们的措施很多、落地和闭环太少，而我们经得起时间检验的、又卓有成效的改革少之又少。我们应当真正站在中国患者与中国医护人员的角度思考和改进我们的管理。更好的医疗服务谁决定?中国社会的信仰和价值观谁决定?只有勇于担当者才可以决定。从顶层设计者，到医院管理者，到一线医护人员，甚至到患者，整个社会需要有人担当。我们也需要知道我们的改革目标到底是什么?医改目标一定是让患者受益，让医护人员幸福行医。所有能让患者与医护人员获益的改革者和管理者，都是更好的医疗服务的决定者。探讨在各条管理线上如何让患者与医护人员受益。

　　申康十年四大发力点:

　　一是探索现代医院管理制度;

　　二是撬动医院提高医疗服务能力;

　　三是打造医联工程助力临床和管理决策;

　　四是改革公立医院内部运行机制。

　　明确办医主体与医院的职权范围：将人事管理、内部机构设置、副职推荐、中层干部聘任、内部分配、年度预算执行、人才引进等7项事权落实到医院，明确院长的经营管理责任;申康中心作为办医主体，代表出资人履行市级医院的重大决策、国有资产权益、投融资管理和经营者聘用与考核等职责，落实市政府办医宗旨。正是这一创举，奠定申康和市级医院各履其职的基础。随后，轰轰烈烈的创新呼啸而至。当然，所有创新均围绕促进"专业化、规范化和精细化"的医院管理。编制医院五年战略规划，是申康推动市级医院转型升级的首要举措。申康中心主任陈建平在一篇论文中说过：“战略规划管理旨在让院长科学回答‘办什么样的医院和把医院办成什么样’两个问题。这是办好医院的前提，院长是医院的经营者，五年后你把这家医院建成什么样，必须向政府交代清楚。否则，为什么要把医院交给你。”

　　洞悉全面预算管理，医院好比一个家庭，吃不穷，穿不穷，不会算计才受穷。控制费用，坚持公益，有效控制患者医疗费用的增长。转变机制，调整结构，调整医疗收入结构，推进医疗行业特点的医务人员薪酬制度，保证医疗服务的成本效率，平衡收支，科学发展，实行总量平衡与控制，实现科学发展。

　　申康核心手段是资源向临床倾斜，项目建设、设备购置、预算安排、管理服务等，全方位支撑临床和服务临床，努力形成以临床为导向的市级医院建设发展新机制。同时聚焦危重病症和疑难杂病的诊治，推动医院临床科技创新和临床能力建设，促进医教研协调发展。如果医院按此路前行，一段时间过后，必将打造一支能救死扶伤作风过硬的医务人员队伍。

　　唯有创新才能生存，而且创新要掌握尺度，不能胡乱创新，否则很难站住脚。申康十年的核心意义在于：中国公立医院改革向现代医院管理制度迈出的实质“一步”源于申康的创始团队“惟新笃行”的定力与耐力，智慧与担当。仅此“十年一步”的贡献，足以让申康载入史册。