“深化医疗体制改革”这个提法，作为卫生行业的一员，并不陌生，也确实经历了无数次的改革，有过冲动与激情，有过困惑与不解，也有过气馁与担忧，恰逢此时，医院推荐了这本书，认真拜读，非常受震动!上海申康医院发展中心，遵循国家和上海市的医改部署，同时紧盯国际医院管理潮流，惟新笃行，致力于公立医院管理体制和运行机制的改革，探索专业化，精细化，规范化的现代医院管理制度，促进上海公立医院的飞速发展，可谓是医疗改革成功的范本。

　　细读此书，思考申康医改之所以取得如此巨大的成就，首先得益于上海市委市政府和上级主管部门的大力支持，得益于申康人勤勉敬业，坚持不懈，惟新笃行，才能克服一个个困难，破解一道道难题，更得益于所有的医改措施得到了医疗改革践行者的认同与执行。 申康医改的突破、创新与发展，是真正意义上的管办分离，而且摆正了发展中心与医院的关系，真正实现指导与督导，不越位不越权，充分发挥医院领导班子的主观能动性。“申康”不仅仅为各医院发展描绘蓝图，注入资金，更注重“授之以渔”，为医院管理者提供高水平的培训，让他们更新观念，开拓视野，紧跟世界医院管理潮流，成为中国医疗改革的领头羊，极大地调动了医疗改革的主力军——广大医务工作者的积极性，才能使之所有的规划与设想落地、生根、开花、结果!

　　医疗改革不同于其他行业改革，有其内在的发展规律，不能完全照办照抄其他行业，我们又有自己的国情，也不能完全学习其他国家地区的发展模式，申康领导层都是非常谙熟医疗行业内部发展规律的人，同时他们都是有情怀的人，凭着对医疗事业发展的热情，探索出符合我国国情，又兼顾医疗行业发展规律的改革模式，做了非常好的顶层设计，所以它的重头大戏：实施战略规划管理，实施全面预算管理，开展院长绩效考核，强化国有资产监管和审计监督，无疑是从宏观上抓准了医改的命脉，为上海市医改顺利进行打下了坚实的基础。

　　作为医院的一名中层干部，通过对《申康维新》一书的学习，使我深受启发，在医院总体改革的框架下，如何理解改革的本质，如何认真落实与锐意创新，如何在新的医改形势下不忘初心，更好地为广大患者服务，通过学习，使我更新了观念，即不等不靠，不抱怨不气馁，做好学科建设的谋划，制定科学合理的建设目标，不囿于眼前的利益得失，调动全体员工的积极性，以更大的格局和视野，围绕学科建设，去开创落实医疗服务新模式，做一名医疗改革的积极践行者。

　　几年来，在改善医疗服务模式，助推服务能力提升，我们做了如下探索与尝试，我们更有信心坚定不移的走下去：

　　一、大力推广专科、专家门诊，提高门诊诊疗水平

　　过去只有科主任出专家门诊，科室根据各专业方向，积极推出专科门诊已近10年，每周每个亚专科至少有半天专科门诊，初诊患者根据病情转往各专科门诊，不仅使患者得到更专业化的诊疗，同时也锻炼培养了亚专科队伍，使眼科亚专科发展初具规模。医院鼓励副高职以上医师出专家诊，大家的积极性非常高，眼科目前出专家诊人数达到8人，每天都有2位专家出诊，真正实现了门诊三级医师负责制，提高了门诊诊疗水平。

　　二、实行专家、专科门诊辅医制

　　目前眼科门诊量大，而眼科医生又相对不足，科室进行内部调整，设立辅医，经过培训，辅医能够胜任患者叫号、初步问诊、开具检查单、告知相应检查治疗项目流程，协调检查、治疗、转诊和手术预约等，并协助维持就诊秩序，保证一医一患，将医生从繁杂的事务性工作中解放出来，专心诊查，制定治疗方案，与患者进行实质性沟通，极大的提高了诊疗效率，改善了患者的就医感受。

　　三、开展特色门诊

　　根据医疗改革的需求，更好地为广大患者服务，2018年科室开设了新生儿眼病筛查门诊，取得了很好的社会效益和经济效益，随后又推出了干眼门诊，旨在提高本溪地区干眼与眼表病的诊疗水平。开设专科门诊，组建专科团队，有利于专病专治，也有利于学科梯队建设与培养。2019年5月眼科与本溪市卫生健康发展中心协作，针对0—6岁儿童眼健康保健建立绿色通道，为全市0 —6岁儿童眼保健保驾护航，目前运行互动良好。我们将以此项工作为契机，推出小儿眼病门诊，以带动小儿眼底筛查、小儿屈光管理，小儿眼表疾病，泪道疾病以及斜弱视专科的发展。

　　四、进一步推进门诊日间手术中心的发展

　　2015年眼科率先开展了白内障日间手术至今，我们在流程化管理上日臻成熟，提高了手术效率，极大地缩短了平均住院日，缩短了患者等待时间。2018年在新的医保形势下，为了减少医保的压力，眼科进行诊疗流程调整，积极扩大门诊诊疗项目，将绝大部分外眼手术，眼底激光和部分三级手术转为门诊手术，现已摸索出一套诊疗流程，但是由于布局限制，还需要进一步整合与完善，以利于手术安全高效的进行。

　　五、强化预约与回访，落实诊疗全流程管理

　　过去的诊疗模式注重住院期间的诊疗，对患者院前与出院后的诊疗关注不足。 眼科从最初的白内障手术预约，到如今全部择期手术实行预约制，将术前评估提到院前，并设立专门的预约室，由专人负责。制定每种疾病术前评估标准，对不符合手术标准的，提示尽早到相关科室诊疗，避免由于指标不合格迟迟不能手术，甚至手术中发生意外情况，极大降低了医疗隐患。实行全面预约有利于医疗工作的合理安排，有利于优质高效地使用医疗资源，更有利于对医疗团队协作的锤炼。对出院患者的诊疗指导方面，最初是针对白内障日间手术患者，通过几易其稿，目前的术后点药和复诊指导明确清晰，提高了患者依从性，同时由手术医生进行复诊，有利于医患沟通，有利于对病情的评估指导。在此基础上，科室又针对玻璃体切割手术，青光眼手术，制订了出院指导单，取得了明显成效，患者出院不用担心，会得到一条龙的康复指导与治疗。这样极大的缩短了平均住院日，提高了患者的满意度。今后将不断扩大病种，将这项工作进一步推进。

　　关于出院患者回访，目前还仅仅局限于护理团队的延伸护理，没有和医疗密切配合，今后还要将医疗护理工作紧密结合，实现真正的延伸诊疗。以糖尿病患者白内障术后，糖尿病性视网膜病变管理为切入点，真正将这些患者管理好，防止糖网病的恶化与发展。使患者感受到，一旦成为我们的患者，我们就是他们的朋友，真正为患者所思所想，提高患者的忠诚度。设想进一步整和建立眼科预约回访中心，为广大患者更好的服务。

　　六、人才梯队的培养是学科建设的核心

　　眼科从2005年就实行医疗分组，从那时开始就实行对高年资主治医定专业方向，为亚专科发展奠定基础。一直以来坚持亚专科发展之路，不断进行人才培养和梯队建设，并打造了白内障，青光眼，眼底病等优势亚专科，但仍有一些亚专科队伍薄弱，所以近几年根据科室发展需要，加大人才引进和培养，取得一定成效，先后组建了新生儿眼病筛查和干眼眼表疾病团队。

　　2018年眼科尝试了在医疗分组的基础上，门诊—病区一条龙的诊疗模式，与以往的服务模式理念冲突很大，但是大家积极性非常高，实行之初，几乎每周都要开碰头会，提出问题，制定相应制度，不断持续改进，从最初的不适应到慢慢的接受，从根本上改变了过去门诊与病区工作截然分开的模式，患者从门诊到病房直至出院都由一个医疗团队管理，病区医生出门诊由过去下不去坐不住，到如今成为常态化，这是一个不小的飞跃!

　　在此模式下，充分发挥副高职和高年资主治医的积极性，每个人管理两个住院医，对住院医的诊疗行为实行全面监管。也让高年资医生有余力去学习钻研专科业务，有更多的机会参与手术与带教，实现教学相长。科室积极为医护的中间力量提供发展的平台，每个人瞄准自己的专业方向不断努力，也极大的提高了他们的业务能力与管理水平!

　　七、“上下联动”诊疗模式的探索

　　探索糖尿病性视网膜病变筛查管理模式，在医联体框架下，为明山区社区卫生服务中心慢病管理医生进行眼底筛查培训，得到了明山区卫生局领导的高度重视，得到了基层卫生工作人员的热烈欢迎。通过这样的培训，和基层医院建立良好的协作关系，同时授之以渔，让初级筛防落在基层，当发现有病变时及时转往上级医院诊治，真正做到上下联动双向转诊，这只是探索的第一步，今年还将继续下去。2019年5月，我作为辽宁省糖眼筛防工程专家委员会一员，聆听了国家级糖眼筛防工程在其他省市开展情况，觉得这是一项利国利民的大工程，需要各级政府和领导部门的支持，我们目前的设想是打好基础，做好准备，迎接挑战!

　　《申康维新》这本书每读一遍都有启发和收获，医疗改革是我们这代卫生人不能回避的话题，上海申康人已经用十年的时光践行了医疗改革这个世界性课题，为我们展示了美好的前景，同时更难能可贵的是，他们没有躺在功劳簿上沾沾自喜，而是冷静客观地分析了申康模式的不足以及面临的问题，所以说，医疗改革绝不会是一蹴而就，还会遇到新形势下新问题，因此，我们一定要坚定信念，坚持创新发展，把解决疑难危重为己任，提高服务能力与水平，为医院的发展建设而不懈努力!