——我院荣获“改革开放35周年企业竞争力三十强单位”经验材料

　　中国医科大学本溪中心医院始建于1954年，是一所集医疗、教学、科研、妇幼保健、康复、体检、疾病控制、职业病防治等功能为一体的综合性三级甲等医院。医院占地面积3.8万平方米，建筑面积9.8万平方米，现有在职员工1967人，开放床位1270张，拥有万元以上医疗设备680余台（件）。医院担负着本溪市及两县五区170万人口疑难危重病人的诊断、治疗和抢救工作，是中国医科大学非直属附属医院、中国医科大学第九临床学院、中国医科大学临床研究生培养基地、国家中医药管理局血液流变学二级实验室、本溪市中西医结合研究所、本溪市急救中心、本溪市职业病医院所在地。

　　中心医院历经五十九年的发展建设和文化积淀，已发展成为人才荟萃、技术领先、服务优质、管理科学、设备先进的现代化医院，为本溪医疗卫生事业的发展做出了突出贡献。多年来，中心医院坚持用先进文化引领发展，以文化力提升医院核心竞争力，大力实施“心本管理”，用优秀品牌树立形象，将“心文化”和“‘十心’实意”服务品牌内化于心、外化于行、固化于制，构建了文化气息浓厚、内外关系和谐、发展能力持续的辽东名院，实现了医院的创新发展。近年来，医院先后被授予“全国文明单位”、“全国卫生系统先进集体”、“全国首批百姓放心示范医院”、“改革开放30年全国企业文化建设优秀单位”、“全国企业文化建设实践创新奖”、“全国医院文化建设先进集体”等三十余项荣誉，荣获国家级、省级管理创新成果6项。2009年6月，医院被中国企业文化研究会授予首家“全国医院文化建设示范单位”殊荣。

　　一、大力实施心本管理，铸就“心文化”之“魂”

　　中心医院在长期的发展实践中认识到，先进文化是医院发展的灵魂。医院通过积极创建“心文化”和不断进行总结提升，创新性探索出心本管理模式，与员工进行深层次的文化渗透与交流，促进了员工对医院核心价值观的高度认同和人人践行，使先进文化成为全体中心人自觉的行为方式。

　　1.实现价值共赢。医院在深植“心文化”的过程中，始终把培育“以诚待人，以信处事”的核心价值观放在首位，在管理、技术、安全、服务、绩效等方面建立了与价值观相一致的机制，融入“心文化”建设的方方面面。医院坚持开展诚信医院建设，加强诚信理念教育，健全诚信奖惩机制，建立全方位的诚信评价体系，积极选树诚信科室、诚信员工，让员工在服务中体现医院的价值追求，实现医院、员工、患者、社会四位一体的和谐统一与价值共赢。

　　2.注重载体创新。医院每年举办医院文化节活动，先后开展了医院管理论坛、创建人民满意医院经验交流会、医院服务创新项目评选、医院服务创新成果推广大会，人文服务规范演示和对口交流、优秀服务故事小品演示、医院文化论文研讨、医院文化画与话等，员工还自编自排自演并录制了中心医院医务人员人文服务规范演示片等，使医院文化及人文服务理念入眼、入耳、入脑、入心，并转变为全体干部员工的自觉行动。

　　3.发挥示范作用。医院坚持用先进典型引领队伍，为干部员工模范践行“心文化”树立楷模。医院每年在职代会上隆重表彰各类先进典型，用身边的典型教育人、鼓舞人、激励人。2012年，在创建“服务好、质量好、医德好，群众满意医院”活动中，医院继成功举办“十佳人民满意医生”评选活动后，又成功开展了“寻找身边最美天使”十佳感人故事评选活动，收到社会各界群众投票9万余张，评选出10名“最美天使”和15名提名奖获得者，召开“最美天使颁奖典礼”进行隆重表彰，用身边人、身边事教育引导员工，努力构建和谐融洽的医患关系，有效发挥了先进文化的引领作用，树立了中心人优秀的社会形象。

　　4.激励员工成长。医院坚持以人为本，满足员工多元化需求，采取多种激励措施，充分激发员工的内心自觉和潜能，最大限度地凝聚员工的创新活力和创造激情，形成推进医院跨越发展的强大力量。医院采取愿景激励，对发展愿景实行层级化管理，根据医院发展规划制定科室及个人发展愿景，为员工进行职业生涯规划设计，实现医院发展与员工成长的和谐统一。医院积极营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的浓厚氛围，对学成归来的博士、硕士大胆使用，按所学专业及课题项目，给予人力、物力及财力支持。医院大力实施“连心”工程，倡导内部客户服务理念，长期坚持“四必访”制度、院领导与员工沟通制度、员工子女升学奖励等内部人文关怀制度，每逢重大节日及员工生日，院领导都要送去慰问品和亲笔贺信。对外出进修学习、援藏及援疆人员，院领导经常到所在地探望，让他们感受到大家庭的温暖。医院通过一系列细节服务，营造“关心人、理解人、尊重人”的人文氛围，赢得了员工的满意与忠诚。

　　5.坚持持续改进。医院采用平衡记分卡对科室进行绩效考核，把医院价值观、愿景、战略、财务效率、顾客、内部运营、学习发展做为重要考核指标，制定各岗位“十心”服务流程和考核细则，每月检查考核，将结果与绩效工资挂钩，并做为评选先进的重要依据。医院不断完善医德考评体系，进一步细化量化考评标准，建立健全科学的考评体系，及时、准确、客观记录医务人员医德表现，通过医德查房、社会监督员座谈会、患者满意度调查、社会开放日等广泛征求患者和社会各界的意见，积极发挥舆论的宣传和监督作用，做到持续改进，促进了文化的不断深植。

　　二、积极加强学习培训，夯实“心文化”之“基”

　　医院注重学习型团队建设，把提高全员综合素质作为“心文化”建设的基础工程，依托员工素质培训学校，健全学习机制，搭建学习平台，不断完善教育培训管理体系，促进了员工素质的全面提升。

　　1.管理培训突出系统性。医院与复旦大学管理学院、中国人民大学、西安交通大学等联合举办中层干部医院管理高级研修班，对院领导班子成员及中层干部进行医院管理培训，重点突出医院文化、服务理念和技巧、服务沟通、高新技术的培训。并定期选派院领导、优秀中层干部到新加坡国际管理学院进修，外出参加各类管理培训班等，将先进的管理理论和实践经验为我所用。医院成立医护骨干培训班，对医护骨干进行医院质量管理、医院经营模式、人力资源管理等方面的系统培训，使干部员工增强了紧迫感、使命感和责任感，增强了管理创新能力和执行力。

　　2.服务培训突出实用性。医院定期邀请国内外知名专家学者来院培训，新加坡国际管理学院院长杨威荣博士、著名细节管理专家汪中求、台湾阳明大学医务管理研究所郑胜辉教授、浙江大学古飚教授、复旦大学医院管理学院高解春教授和高燕萍教授等先后来院进行医院文化、品牌建设及高效执行力等方面的培训。医院还曾邀请中国企业文化研究会副秘书长华锐、西安交通大学管理学院心理学教授李虹博士，为全院员工进行服务文化及双赢战略方面的培训。同时，医院坚持调研先行，按需培训的原则，由院领导为新入院员工、后勤人员、电梯员及保安人员等进行医院文化及人文服务方面的培训，每年还对全院员工进行全方位服务培训，有效增强了员工的自身素质、服务创新能力和为患者服务的能力。

　　3.业务培训突出前瞻性。医院将业务培训纳入长效机制管理，开设医疗护理“夜校”，投资近百万元建成了本溪市首家标准化临床技能培训中心，加强三基培训与考核，对全院医务人员进行基本知识、基本理论、基本技能的巩固和普及教育，通过工作与业余时间相结合，自学与授课相结合，考核与奖惩相结合的方法，强化临床医护人员的理论水平，提高医疗质量，确保医疗安全。医院定期邀请卫生部、中国医科大学肿瘤研究所、解放军总医院、北京同仁医院、第二军医大学、清华大学继续教育学院的专家来院，针对科技创新、医疗安全等为全院医护人员进行培训，用先进的前沿知识拓宽广大医护人员的视野，增强全院员工的技术创新能力。

　　4.学习形式突出创新性。医院连续开展“职工读书月”及“读书漂流”活动，依托“全国职工书屋”资源，把“书屋”建设作为职工素质建设长效化的重要形式，向全院员工推荐了一批既能彰显时代个性，又能体现思想内涵的书籍，并专门引进包括职业素养、职业技能、社科人文、经济管理、大众文学、劳动关系、历史传记、生活科普8大类共900余册图书，并将书目以电子邮件的形式供职工选阅，引导全院员工增强职业责任感，提升职业素质，员工撰写学习体会1200余篇。

　　三、强化品牌建设管理，发挥“心文化”之“功”

　　中心医院“‘十心’实意”服务品牌是医院“心文化”的结晶。医院通过实施品牌管理，丰富品牌内涵，深化科室子品牌建设，使优秀品牌成为员工的行为习惯，将优质服务体现在每个科室、每名员工、每个环节和每个流程中。

　　1.品牌建设不断深化。服务品牌的生命力在于具有鲜明特点和丰富内涵。中心医院不断细化服务品牌，提出“科有品牌，岗有理念”的要求，根据“心文化”的统一部署和品牌建设规划，全院各科室围绕医院“‘十心’实意”服务品牌，结合各自的专业特点，纷纷总结提炼出服务子品牌和服务理念，制定具体的保证措施，使科室品牌具体化、员工品牌个性化，把服务品牌转变为每名员工的行为方式，为患者创造出值得回忆的感受，赢得了人民群众的满意和社会各界的赞誉。医院“‘十心’实意”服务品牌连续多年被评为“本溪市服务名牌”，5个科室被评为“本溪市服务名牌科室”，5名员工获“本溪市服务名牌个人”，2个科室被评中国企业文化研究会医药卫生委员会评为“具有特色医院科室文化建设奖”。

　　2.质量管理形成体系。医院引进“全面质量管理理念”，建立标准化质量管理体系，以创建“全国百姓放心示范医院”、“医院管理年”、“医疗质量万里行”、“优质护理服务示范病房”等活动为载体，严格贯彻执行三甲复审标准与实施细则，按照PDCA管理循环，重点加强医疗质量管理、围手术期管理、临床路径管理、药事管理、院感管理等，实施闭环式管理，制定质量管理检查考核细则，针对医疗质量和制度落实情况每月检查考核，奖惩兑现，确保了医疗质量的稳步提高。医院创新护理管理，以图表形式生动反馈护理质控水平，做到持续追踪和改进。

　　3.技术水平提高增效。医院始终坚持“科技兴院，质量强院”发展战略，努力打造优势学科，发展重点专科，加强质量管理和技术创新，以科技进步为龙头，不断抢占医学科技制高点。近年来，医院以省、市重点学科为主导，成功开展了科研及新技术立项150余项，员工在国家级、省级杂志发表论文400余篇，其中SCI收录4篇。医院还与美国大通福克斯肿瘤防治中心成功签订合作项目，通过互访、交流、讲座等形式，促进肿瘤综合诊治水平的提高。目前我院已选派7名优秀人才赴美进修学习国际前沿的肿瘤治疗新技术、操作规程、质量控制以及先进的外科技术、诊疗流程和管理理念等。一批高层次的医学专家和一批高新技术的临床应用，使辽东百姓足不出户就可以享受到国内领先的医疗服务。

　　4.人才队伍优势凸显。医院坚持“内培”与“外引”相结合，造就了一支结构合理、爱院爱岗的人才队伍。医院重点培养一批高层次技术人才和具有创新能力的管理人才，定期外派优秀人才到省外进修学习或到国外深造，先进的文化使医院呈现出人才归之如流水的生动局面。医院现有国务院特殊津贴专家5人，各级学术委员会委员210人，高级、副高级职称280人，医学博士、硕士143人。医院还成功引进了肿瘤内科专家李留树、放射线科专家胡连源、药学专家陈发奎、病理科专家章培、神经外科博士后关良等全国知名专家来院工作，使医院的技术能力和学科建设水平在短时间内达到全国领先。

　　5.整合资源优势互补。医院站在大卫生观的高度为政府分忧，以文化力积极深化公立医院改革，推进医疗资源整合，成功探索出区域医疗资源纵横整合与管理的新路经。医院先后与桓仁县人民医院等三家县级医院建立了帮扶关系，探索纵向全方位合作帮扶模式，坚持“四输入”，即输入人才、技术、管理和文化，帮助县医院建立了完善的医院文化理念识别系统和科室品牌，实现了医疗资源的合理流动，带动医务人员服务理念和服务行为的根本转变，使县医院短时间内发生了巨大变化，医院职工的精神面貌焕然一新。同时，医院在横向整合中做到“四融合”，即文化融合、管理融合、制度融合和资源整合，先后与原本溪市妇儿医院、原本溪市职业病医院实施了成功整合，为新医改形式下公立医院改革提供了创新经验和有益借鉴，国家卫生部对此给予充分肯定，辽宁省卫生厅还在医院专门召开了现场会进行总结推广。

　　四、丰富文化传播载体，弘扬“心文化”之“风”

　　医院将打造立体多元的文化传播体系作为以文化人、内化于心的重要途径，不断创新传播形式，丰富文化传播载体，构筑先进文化向员工辐射、渗透、融合的畅通渠道，增强员工对“心文化”的认知认同。

　　1.搭建平台增强渗透力。医院通过创办“一报、二网、四栏”，搭建医院文化传播平台。“一报”，即院报《中心人》，每期面向省内外发行8000余份，成为宣传医院文化的重要阵地，形成覆盖面广、稳定有效的传播载体。“二网”即医院网站和医院内网，全方位展示医院优秀的品牌形象。“四栏”即医院宣传栏、好人好事栏、健康宣传栏和灯箱展板，宣传医院的先进典型和新技术、新风貌，以及专科疾病科普知识等。同时，在新闻媒体设专栏，广泛宣传各类先进典型的精湛技术和优质服务，展示医院创新成果，树立医院良好的社会形象，每年在市级以上媒体宣传报道400余次。

　　2.拓宽阵地增强辐射力。医院不断加大品牌的拓展和宣传力度，全力满足山城患者日益增长的就医需求，在门诊服务方式和服务流程上寻求突破创新，成功开设我市首家“多学科综合门诊”，医院3位院级领导、医学专家还从繁重的医院管理工作中抽调出来，分别走进高医门诊，让患者享受优质的专家资源。医院连续两年成功举办本溪市膏方文化节，积极开展“十心”服务万里行活动，每名党员干部每月走访一名出院患者，主动征求意见，不断改进工作，使先进文化和优秀品牌走进千家万户。医院成立各种专病患者俱乐部，利用各种疾病日、健康日等开展大型宣教活动，定期深入社区、厂矿、机关、企业、学校、乡镇等开设“健康大讲堂”，开展义诊讲座等活动，普及健康知识，提升“心文化”的辐射力。

　　3.对外交流增强影响力。医院充分发挥“全国医院文化建设示范单位”作用，加强对外交流，传播先进文化，先后承办瑞典皇家医学专家学术报告会、全国医院文化建设经验交流会、辽宁省公立医院改革现场会、中国医科大学优秀教学医院经验交流会等，与会领导及代表参观医院后，均对医院发展取得的成就和“心文化”建设的丰硕成果给予高度评价。北京积水潭医院、广东省人民医院、广东医学院附属医院、湖南省人民医院等国内60余家医院慕名而来，参观学习“心文化”建设经验，医院在国家、省、市会议上介绍“心文化”建设经验40余次。

　　五、创新服务管理模式，展示“心文化”之“形”

　　创新是医院发展的永恒主题，也是医院品牌和文化深植的关键所在。中心医院以服务寻求突破，从持续改进服务中积聚深厚的医院文化底蕴，创新性开展了服务项目攻关工作，从人民群众关心的热点、难点问题入手，提升医疗服务能力，促进医疗服务人性化、精细化和特色化。

　　1.以服务创新为切入点，做好项目策划。医院成立三级服务项目攻关小组，制定并下发《中心医院关于开展科室服务创新项目立项及评选活动的通知》及《中心医院管理实践及服务创新项目管理办法》，明确申报原则和立项内容，使服务创新工作有据可依。各科室遵循“项目化管理、具体化落实、全程化监督”的工作原则，确定攻关项目，经党支部、院评审委员会及院党委审查，通过召开初评会进行评选。医院在初评会上，共收到来自临床科室、机关职能部室申报的服务攻关项目88项，有52项准予立项。

　　2.以细化固化为侧重点，做好项目实施。医院要求立项科室在项目开始实施时，进一步细化分解项目内容，从服务沟通到服务环境、从服务流程到服务质量、从院内治疗到延伸服务等，都做到细化量化，使患者在入院、住院、出院、随访等环节均能享受到一系列的无缝隙服务，同时严格制定项目考评标准，定期对项目进行自我管理和自我评价，在实施过程中持续改进，确保服务项目攻关工作取得实实在在的成效。

　　3.以创新创效为着眼点，做好项目评审。医院建立了鼓励创新、竞争向上、协同发展、创新增值的考核评价体系，在实施服务项目攻关过程中，将项目管理与品牌管理和制度建设相结合，按照PDCA管理循环对服务项目攻关实施闭环式管理，并将项目鉴定评审结果做为科室年终评先的重要依据。医院围绕服务创新管理办法及考核指标等，广泛征求患者和社会各界的意见，并对结果进行总结评价，对于科室内的典型经验和做法给予奖励并在全院推广。对于征求的意见和建议，医院责成相关科室制定具体的整改措施，实现阶梯式螺旋上升，从而达到持续改进的效果，促进了医院品牌的健康成长。

　　4.以医院发展为落脚点，拓展项目内涵。医院注重将服务项目攻关工作与医院文化创新相结合，把服务项目攻关工作做为医院文化节的重要活动之一，促进了核心价值观的深植和先进文化的传播。对于有推广价值的服务攻关项目，医院进行认真疏理，采取召开现场会、理论研讨会和经验交流会等形式，及时做好项目总结推广工作，积极拓展服务项目攻关工作的参与率和覆盖面。2013年初，中心医院举行服务成果推广大会，使服务创新的氛围更加浓厚，服务攻关的成效更加显著，在全院形成了人人有创新项目、科科有创新成果的生动局面，实现了医院的可持续发展。

　　千帆竞渡，百舸争流。崇尚领先、追求卓越的中心人将坚持用“心文化”的力量，以更加创新的理念、更加饱满的热情、更加昂扬的斗志，凝心聚智，抢抓机遇，锐意进取，在创建国内一流现代化医院的宏伟征程中创造新业绩，谱写新篇章。